lunes, 16 de agosto de 2010

CIERRE DE ASIGNATURA

El dia de hoy 16 de agosto tuvimos nuestra ultima clase de Te
oria y desarrollo organizacional, en la cual durante estos cuatro mese vimos lo que es el desempeño y la estructura de la empresa, como es que esta conformada, vimos que es una organizacion de personas con un fin comun pero que estas personas llevan a cabo una division de tareas, asi como la empresa debe de tener una formalizacion, estandarizacion, departamentalizacion, etcetera, todo esto para que se pueda definir correctamente como una organizacion. Asi mismo que la empresa lleva a cabo varios cambios, que a su vez causan una gran cintroversia porque muchas personas estan en contra de los cambios ya sea por miedo a lo desconocido o al no querer o al no poder.

Durante este curso entendimos que es muy importante el hecho de saber trabajar como grupo pero tambien entendimos que es muy importante el saber analizar y diagnosticar los conflictos dentro de la empresa para despues dar posibles soluciones a los males de la organizacion.
El dia de hoy agradesco a usted profesor leopoldo Aguilar por estos cuatro meses de reflexion sobre nuestros actos y por lo aprendido durante sus clases.
GRACIAS

DINAMICA DE GRUPOS

La especie humana es una especie social, gran parte de nuestra actividad la desarrollamos en



grupo. La pertenencia a uno o varios grupos es consustancial a toda persona. Estos grupos


ejercen sobre ella una influencia decisiva en su vida, la cual gira siempre alrededor de sus


grupos de pertenencia, que suelen ser múltiples y variados. Generalmente, el número de


grupos suele ser mayor que el número de personas dentro del seno de cualquier sociedad


determinada.


La socialización de las personas depende en gran medida de la influencia de los grupos en los


que interviene, desarrollando la personalidad de sus participantes (potenciando o inhibiendo


capacidades y características), transmitiendo, reforzando y reproduciendo estereotipos y roles


de género, homogenizando en cuanto a normas sociales.
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1.- Modelo en orden a la intervención en grupos que tiene como objetivo la conversión de los


procesos grupales en situaciones de aprendizaje.


2.- Se refiere a teorías sobre regularidades y reglas de desarrollo y cambio o


transformación en grupos.


Saber sobre fenómenos grupales abordando de manera científica:


o El desarrollo de pequeños grupos.


o Las formas de interacción de las y los miembros particulares.


o El poder y la confianza en grupos.


La cuestión central del trabajo científico con grupos consiste en encontrar


explicaciones para estructuras y procesos grupales. La pedagogía social se ocupa


del desarrollo de modelos, métodos y procedimientos para la intervención en grupos.


3.- Dinámica de grupos es la acción en y con grupos.


“Dinámica” hace referencia a “fuerza”, a la relación de fuerzas que actúan en un grupo, un


juego de fuerzas interpersonales, emocionalmente condicionado. Este fenómeno puede darse


entre las y los miembros de un grupo como entre distintos grupos.
 
METODOS DE DINAMICA DE GRUPOS



Los siguientes métodos que se exponen muestran las estructuras (objetivos, contenidos,


procedimientos o técnicas) que nos permiten conocer los fenómenos internos de cualquier


grupo medio-pequeño.


Entrenamiento Sensitivo


Es un método para comparar y afinar sutilmente entre sí modos de conducta uno tras otro. La


sensibilidad alude a la capacidad para captar señales y contenidos de comunicación


adecuados a la persona y a las circunstancias y para responder a ellas. Está


especialmente orientado a la aplicación práctica como por ejemplo: la mejora de la capacidad


de hacerse respetar y establecer contactos sociales, la percepción de modos de conducta


propios y ajenos y de alternativas conductuales, el aumento de la flexibilidad de la acción del


rol para adaptarse de forma adecuada a las circunstancias, la comprensión de cualidades.
Clases de grupos:



- Grupo primario: Formación espontánea. Número restringido. Interacción cara a


cara. Comunicación sin elementos intermediarios. Se favorece y confirma el yo


individual. De dan fuertes aspectos emocionales, acogen y dan seguridad, es


fuerte la identidad del nosotras y nosotros.


- Grupo secundario: Formación espontánea o artificial. Número amplio. No se da


interacción directa. Se saben del grupo. La comunicación precisa de elementos


intermediarios. Disminuye el tono afectivo y nivel de conocimiento e interacción


entre las y los miembros.


- Grupo de pertenencia: en el que se relacionan habitualmente, sería el primario


aunque no se acepten normas, valores, opiniones...


- Grupo de referencia: con el que la persona establece una unión más afectiva


desde el punto de vista de opiniones, ideología...


- Grupos formales: aquellos que están estructurados de una forma organizada.


- Grupos informales: sin estructurar.


- Grupo de trabajo: quienes pretenden conseguir un rendimiento o una producción


estableciendo objetivos...


- Grupo terapéutico: salud mental, física...


- Grupo propio, "nuestro grupo"


- Grupo ajeno, son los grupos del resto, a los que nosotras y nosotros no


pertenecemos.
LA FIGURA DE LA PERSONA DINAMIZADORA O ANIMADORA
Es una agente social, de origen militante en la acción social, activista en la comunidad o en los


grupos con diversas funciones y proyectos. Establece comunicación positiva entre personas,


grupos y comunidades.


Características más significativas de la persona dinamizadora


· Debería ser una persona dinámica y dinamizadora, motivada y motivadora, entusiasmada


y comprometida con su trabajo.
Abierta a las relaciones interpersonales y sociales, con tacto y respeto hacia las demás.



Con capacidad de diálogo y comunicación. Acoge, sin reparos, a cualquier colectivo social


que quiera integrarse en los programas.


· Tiene confianza en la capacidad de los grupos para trabajar progresando y está


convencida de la importancia del autodesarrollo personal a través de la dinámica grupal.


· Está preparada para aprender constantemente.. Es investigadora activa y permanente de


su praxis.


· Está directamente implicada en el entorno y trabaja en él desde dentro. Está abierta al


desarrollo comunitario integrado y cultiva la interdisciplinariedad al servicio de proyectos


comunes.


· Es una militante con el objetivo puesto en la transformación de la sociedad, en el cambio


social.


· Tiene equilibrio y madurez psíquica, flexible mental y emocional para analizar los posibles


conflictos grupales. Es abierta, tolerante y tiene una gran disponibilidad para escuchar y


atender a las demás.


· Tiene capacidad de análisis y ejerce la crítica con espíritu constructivo.


· Es optimista y se resiste al desaliento.


· Tiene sentido del proceso. Sabe que toda actividad está enmarcada dentro de un


proceso.


· Utiliza el sentido del humor, sin caer en la chabacanería, para aliviar tensiones y romper


hielos. Jamás ridiculiza a nadie.


· A pesar de todo, no es ni un superhombre ni una supermujer. Tiene defectos y fallos y


los asume con actitud autocrítica. Sabe, también, cuando su labor ha terminado y debe


dejar paso a la comunidad.


Funciones generales:


· Animación global de la vida comunitaria.


· Realización de estudios de situación (actividades o proyectos).


· Promover y orientar grupos.


· Suscitar y proponer iniciativas.


· Programar actividades y planes globales.


· Formar personas (contenidos y actitudes).


· Realización de gestiones.


· Proporcionar asistencia técnica.

domingo, 15 de agosto de 2010

TECNICAS DE INTERVENCION

Intervenciones en procesos humanos







Grupos “T”


Consultoría de procesos


Intervención de la tercera parte


Formación de equipos


Ensayos o encuestas de retroalimentación


Reuniones de confrontación


Relaciones intergrupo


Enfoques normativos






Ø Intervenciones tecnoestructurales






Diferenciación e integración


Diseño estructural


Organización colateral


Diseño del trabajo






Ø Intervenciones en Administración de Recursos Humanos






Instalación de Objetivos o Metas


Sistemas de recompensas


Planeación y desarrollo de carrera






Ø Intervenciones estratégicas






Planeación de sistemas abiertos


Cultura corporativa


Administración del campo estratégico






3.1 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS






Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.






En esta sección se analizarán las intervenciones clásicas de procesos humanos.






Ø Grupos T


Ø Consultoría de procesos


Ø Intervención de la tercera parte


Ø Formación de equipos


Ø Ensayos o encuestas de retroalimentación


Ø Reuniones de confrontación


Ø Relaciones intergrupos y


Ø Enfoques normativos






Ø GRUPOS T






Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como ESSO y Unión Carbide. Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positivo o negativamente.



El modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:







1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.






2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de trabajo.






3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.






4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.






5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).






6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.






7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.



Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización.

MODELO DE INVESTIGACION-ACCION

Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O.



Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.






La Naturaleza del Cambio Planeado






Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se pueden implantar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio organizacional es precedido por un estado preliminar (llámese descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de “Cierre” (llámese recongelamiento o evaluación).






Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del D.O. Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos de planeación y de investigación – acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.


El modelo de planeación y el de investigación – acción utilizan como herramienta primordial las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aún así, el modelo de investigación – acción hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de manera clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no es garantía de que sea apropiadamente utilizado.




MODEO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA DE MELO

Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica



Contacto y contrato



Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.



Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:



Objetivo.



Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.

Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo.

Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.



Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.


Modelo del cambio planeado de Lewin



1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.



2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.



Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:



1. Se determina el problema

2. Se identifica su situación actual

3. Se identifica la meta por alcanzar

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.

DINAMICA DE GRUPOS

La especie humana es una especie social, gran parte de nuestra actividad la desarrollamos en

grupo. La pertenencia a uno o varios grupos es consustancial a toda persona. Estos grupos

ejercen sobre ella una influencia decisiva en su vida, la cual gira siempre alrededor de sus

grupos de pertenencia, que suelen ser múltiples y variados. Generalmente, el número de

grupos suele ser mayor que el número de personas dentro del seno de cualquier sociedad

determinada.

La socialización de las personas depende en gran medida de la influencia de los grupos en los

que interviene, desarrollando la personalidad de sus participantes (potenciando o inhibiendo

capacidades y características), transmitiendo, reforzando y reproduciendo estereotipos y roles

de género, homogenizando en cuanto a normas sociales
 
KURT LEWIN fue quien introdujo el concepto de Dinámica de Grupos como estudio científico

de los pequeños grupos en los años 30, llegando al convencimiento que la sociedad necesitaba

una aportación científica para un mejor conocimiento de las relaciones humanas y la vida de

los grupos. Rama científica que fue favorecida en EEUU a causa de condiciones históricas.

CARTWRIGTH y ZANDER dicen que es una especie de ideología política preocupada por las

formas en que debieran organizarse y manejarse los grupos, haciendo hincapié en una guía

democrática, participativa en las decisiones y cooperativa.

La búsqueda de posibilidades de aumento de la productividad también se dirigió hacia el

ámbito económico y quedó claro que los grupos informales ejercían una influencia muy

importante en el proceso de trabajo, en orden a la productividad.
sociales y económicas de la época.

Hacer consciente a las personas de sus formas de expresión y reacciones emocionales

y de las de las demás personas.

Capacitar para percibir la consecuencia de los hechos y aprender de ellos.

Posibilitar y transmitir un tratamiento democrático y científico de problemas de

desarrollo y de actuación social y personal.

Transmitir puntos de vista sobre valores personales, objetivos y actuaciones.


Conseguir una mayor eficacia de comportamiento individual frente al ambiente.

Hacer consciente de los propios procesos de aprendizaje y capacitar para aprender

cómo se aprende.
1. Clases de grupos:

- Grupo primario: Formación espontánea. Número restringido. Interacción cara a

cara. Comunicación sin elementos intermediarios. Se favorece y confirma el yo

individual. De dan fuertes aspectos emocionales, acogen y dan seguridad, es

fuerte la identidad del nosotras y nosotros.

- Grupo secundario: Formación espontánea o artificial. Número amplio. No se da

interacción directa. Se saben del grupo. La comunicación precisa de elementos

intermediarios. Disminuye el tono afectivo y nivel de conocimiento e interacción

entre las y los miembros.

- Grupo de pertenencia: en el que se relacionan habitualmente, sería el primario

aunque no se acepten normas, valores, opiniones...

- Grupo de referencia: con el que la persona establece una unión más afectiva

desde el punto de vista de opiniones, ideología...

- Grupos formales: aquellos que están estructurados de una forma organizada.

- Grupos informales: sin estructurar.

- Grupo de trabajo: quienes pretenden conseguir un rendimiento o una producción

estableciendo objetivos...

- Grupo terapéutico: salud mental, física...

- Grupo propio, "nuestro grupo"

- Grupo ajeno, son los grupos del resto, a los que nosotras y nosotros no

pertenecemos.

En el caso de las organizaciones sociales podemos observar que hay dos tipos de grupos

según su origen:

- Las que han sido formadas por la voluntad de sus participantes.

- Las que han sido formadas a partir de la iniciativa de una dirección política o social

externa al grupo. La elección de participar no se da por afinidad al grupo, sino por

la posibilidad de acceder a un servicio o un beneficio determinado prevaleciendo

los objetivos individuales. No existe un sentimiento de pertenencia. El

agrupamiento es forzado y la información se mantiene en los puestos de ‘poder’.

Esto impide la participación de la gente.



Administración 101: Introducción al Desarrollo Organizacional



En la actualidad, la sociedad se transforma de modo dinámico, los cambios cada vez son de mayor alcance y más frecuentes, lo que conlleva a que las organizaciones, tanto productivas como de servicio, encuentren ante sí nuevas demandas y retos que exigen ágil y dinámico desarrollo organizacional (DO), como fórmula para afrontar con éxito la creciente y compleja competitividad que aparece en su entorno; no hacerlo significaría perder eficacia, eficiencia y hasta desaparecer del entorno organizacional.


Surge entonces la problemática de precisar qué es el DO y cómo llevarlo a cabo. Se precisa en este trabajo la necesidad de concebirlo desde la importancia estratégica que revisten los recursos humanos para la organización y lo que esto implica en cuanto a propiciar el desarrollo individual (DI) que permita contar con los recursos humanos necesarios, en el momento necesario, que faciliten el desarrollo organizacional.


Existen posiciones diversas en cuanto a la conceptualización del DO, encontrándose numerosas posiciones entre los autores que lo tratan. A continuación se destacan los siguientes aspectos al abordar DO:



1. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y es, a la vez, un proceso que estimula el cambio organizacional planificado, de largo alcance, a largo plazo y con la asistencia de consultores, facilitadores o agentes de cambio.


2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y estructurales de la organización, estudia su cultura: valores, comportamientos, actitudes, ideales, creencias compartidas y promueve la creación de una cultura que permita el logro de la eficiencia, eficacia, bienestar, mejora de la calidad de vida y la salud de la organización, además de la búsqueda de una estructura de administración participativa.


3. Reconoce la interacción existente entre la organización y el ambiente, la constante y rápida mutación de éste y, por tanto, la necesidad de continúa adaptación.


4. Se basa en las ciencias del comportamiento, busca la institucionalización de tecnologías sociales, incluyendo la investigación-acción.


5. Reconoce la interacción entre el individuo y la organización, plantea que el recurso humano es decisivo para el éxito o el fracaso de cualquier organización. En consecuencia, su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional. Promueve la reorientación del pensamiento y el óptimo uso de su potencial hacia el análisis de los problemas organizacionales, busca equilibrio entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, promoviendo en las organizaciones valores humanísticos y democráticos. Busca la correcta comprensión de la verdadera esencia de la naturaleza humana.


6. Busca aplicar la dinámica de grupo en los procesos de cambio planeado de la organización y el comportamiento de grupos e intergrupos.


7. Adquiere varias dimensiones de acción como son: diagnóstico, planificación, investigación, experimentación, intervención y la dimensión educativa que permite que la organización adquiera determinadas herramientas para el logro de la autogestión del cambio y el autodesarrollo de la misma.





FABULA DE LA HORMIGA Y EL GERENTE GENERAL
Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz.

Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando una antigua canción de amor. Ella era productiva y feliz, pero ¡ay!, no era supervisada. El abejorro gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un escarabajo con mucha experiencia.

La primera preocupación del escarabajo supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y también preparó hermosos informes. Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes, así que contrataron una arañita que organizó los archivos y se encargó del teléfono. Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba.

El abejorro gerente estaba encantado con los informes del escarabajo supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de tendencias. Entonces fue necesario contratar una cuncuna ayudante para el supervisor y fue indispensable un nuevo computador con impresora a color.

Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora. El abejorro gerente, entonces, consideró que era momento de adoptar medidas.

Así crearon el cargo de Gerente del Área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. El cargo fue para una cigarra que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial. El nuevo gerente necesitó - claro está - un nuevo computador y - cuando se tiene más de un computador - hay que tener una red local. El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su ayudante en la empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.

La hormiga ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más irascible. "Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos" dijo la cigarra.

Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes. Así que contrató al búho, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico. El búho estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe: "Hay demasiada gente en este departamento.....".

Así el gerente general siguió el consejo del consultor y... despidió a la hormiga productiva y feliz.

Moraleja: Si eres hormiga productiva y feliz, instala tu propia empresa



La busqueda de eficiencia provoca deshumanizacion

La búsqueda de eficiencia provoca deshumanización



¿Son la Internet y la Web 2.0 una fuente de mayor democracia y humanización de las relaciones laborales? ¿O son sólo una entelequia encubridora de los mayores niveles de exacción de las capacidades intelectuales tanto de los trabajadores como de los clientes? Nuestro amigo Julen Iturbe, siempre inteligente y ácido cuando se lo propone, en este post recién publicado en su blog se desahoga denunciando ciertas situaciones empresariales que menoscaban la dignidad de las personas.

Empresas que dan miedo

"Sectores intensivos en conocimiento” es una forma de denominar a los entornos de ciencia, tecnología e innovación, esos que parecen ser hoy en día la tabla de salvación de la empresa occidental. Universidad, ingenierías, centros tecnológicos, áreas de I+D+i, laboratorios. Ahí está la esencia de las organizaciones que dicen que en el conocimiento está su "core business".


Organizacion 101 - La estructura de una empresa tipica (actualizado)
La palabra gerente no tiene el mismo contenido ni se refiere a la misma figura dentro de la empresa en las diferentes culturas y en los distintos países.



En el mundo latino y en Europa en general, sirve fundamentalmente para aplicárselo a quien está al frente de aquellas. El gerente, en términos de organigrama, es el gran jefe, la máxima autoridad por debajo del Consejo de Administración, el Consejero Delegado o el Empresario- dueño de la sociedad o el negocio.

En el mundo anglosajón, por el contrario y en especial en los Estados Unidos, la palabra gerente tiene una mayor multiplicidad de acepciones y de usos. Puede servir para designar al máximo responsable, pero también para la primera línea de ejecutivos de la empresa, la de quienes están al frente de las distintas áreas o departamentos.

Y, como influencia o herencia de esos usos anglosajones, en España y otros países del mundo hispanoamericano se está utilizando cada vez más el término gerente para designar otros puestos del organigrama del máximo nivel ejecutivo. Eso sí, en estos casos acompañado de la palabra que define ese ámbito. Tenemos así el Gerente de Producción, Gerente de Ventas, Gerente de Marketing y otras varias denominaciones al respecto.







 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
El Modelo de Greiner sobre el crecimiento de las organizaciones
El desarrollo de una organización está sujeto, ineludiblemente, a cambios. De acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las organizaciones en crecimiento suelen pasar por cinco etapas de relativa calma y estabilidad en las que se evoluciona. Al final de cada una de estas etapas se produce una crisis o revolución que da paso a la siguiente fase de evolución. La aproximación de Greiner tiene claras reminiscencias de la dialéctica hegeliana, pero aplicada al desarrollo de las organizaciones en vez del desarrollo de la historia. Estas son las etapas de desarrollo que propone Greiner:







1. Creatividad / Liderazgo


2. Dirección / Autonomía
3. Delegación / Control

4. Coordinación / Burocracia
5. Colaboración


 
 
 
 
Organización en red: Nuevo paradigma administrativo
 
Una red tiene dos componentes: personas y practicas comunes, tras un objetivo común. Las redes se encarnan físicamente en esas personas que se implican en una práctica común. Cuando entra en ella una nueva persona, la red puede reconfigurarse; cuando alguien se va, la red cambiará de nuevo, o incluso puede llegar a romperse. En la organización formal, en cambio, las funciones y las relaciones de poder son más importantes que las personas, por lo que persisten en el tiempo aunque éstas cambien.



La red permanece en el tiempo mientras el propósito que la aglutine está vigente. Una red también funciona según unas reglas. Las que emergen de la propia red, es decir, de sus miembros. No existen acciones humanas sin reglas. Sin embargo, las reglas de las red son intrínsica a ella y por tanto maleables ante perturbaciones o cambios de entorno. Ah! y son singulares a esa red, por tanto no son necesariamente transferibles a otra. De ahí, por tanto, que la organización no debería se una estructura permanente, sino una propiedad emergente del sistema que la requiera.


Esta reflexión es particularmente importante para las organizaciones actuales, basadas en el conocimiento, en las que la lealtad, la inteligencia y la creatividad son los activos más valiosos, justamente aquellos que creemos que mejor pueden potenciarse con una red.



Organización en Red: Nuevos desafíos para la gerencia



La empresa en red se ha convertido en uno de los paradigmas del nuevo capitalismo. La organización en red se enfrenta al reto de gestionar la diversidad generacional con grandes diferencias entre en la utilización y gestión de las nuevas herramientas y concepción de los puestos de trabajo.

la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación conlleva la creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organización una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos escenarios económicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a través de la redundancia de funciones. Pasar de la especialización al concepto de multitaks.

El reto más importantes al que se enfrentarán las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las TICs, es la correcta gestión del cambio generacional. Según el último informe de tendencias en formación realizado por Overlap, los adultos entre sí aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en función de la diversidad generacional.



Las organizaciones como sistemas abiertos

Según Katz y Kahn, la teoría racional mecanicista concibe a la organización como “un dispositivo para mejor lograr, con los medios de un grupo, algún propósito; equivale al plano del que surgirá la máquina con algún objetivo práctico”. Como alternativa, la teoría sistémica propone definir la organización como “un sistema energético insumo-resultado, en el que la energía proveniente del resultado reactiva al sistema”.







La teoría general de sistemas propone una serie de principios de comportamiento de los sistemas abiertos, que modelan su comportamiento independientemente de su carácter de sistema biológico, físico u organizativo.
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:
 
1. Importación (entradas)
2. Transformación (procesamiento)
3. Exportación (salida)
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
5. Entropía negativa


6. Información como insumo
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica
8. Diferenciación
9. Equifinalidad
10. Límites o fronteras
 
 
La 'organización informal' dentro de la empresa
 
Hasta el momento no he dicho nada nuevo, pero el tema en cuestión tiene su importancia desde el momento en el cual nos hacemos el siguiente planteamiento: Todos conocemos el organigrama formal y el lugar que ocupamos en el mismo y esto condiciona parte de nuestro comportamiento dentro de la organización, sin embargo no solemos conocer el organigrama informal y aun menos que posición ocupamos dentro del mismo y esto condiciona la otra parte restante de nuestro comportamiento dentro de nuestra organización.



El conocimiento de quién se relaciona con quién dentro de la organización, que tipo de relación fluye, que lugar ocupa cada miembro en este entramado relacional es tan o más importante que el organigrama formal puesto que ayuda a entender el comportamiento de los miembros de la organización y a la organización misma.


Los vínculos relacionales dentro de la organización son enormes vías de simple o doble sentido por donde circulan a distinta velocidad percepciones, conocimientos, experiencias, consejos, rumores y todo lo que tenga capacidad de transladarse por contacto relacional humano. Estas vías pueden partir y desembocar en todos y cada uno de los miembros de la organización, pero raras veces contamos con fotografías o mapas que nos ayuden a visualizar el tráfico relacional.