CIERRE DE ASIGNATURA

El dia de hoy 16 de agosto tuvimos nuestra ultima clase de Te

oria y desarrollo organizacional, en la cual durante estos cuatro mese vimos lo que es el desempeño y la estructura de la empresa, como es que esta conformada, vimos que es una organizacion de personas con un fin comun pero que estas personas llevan a cabo una division de tareas, asi como la empresa debe de tener una formalizacion, estandarizacion, departamentalizacion, etcetera, todo esto para que se pueda definir correctamente como una organizacion. Asi mismo que la empresa lleva a cabo varios cambios, que a su vez causan una gran cintroversia porque muchas personas estan en contra de los cambios ya sea por miedo a lo desconocido o al no querer o al no poder.

Durante este curso entendimos que es muy importante el hecho de saber trabajar como grupo pero tambien entendimos que es muy importante el saber analizar y diagnosticar los conflictos dentro de la empresa para despues dar posibles soluciones a los males de la organizacion.

El dia de hoy agradesco a usted profesor leopoldo Aguilar por estos cuatro meses de reflexion sobre nuestros actos y por lo aprendido durante sus clases.

GRACIAS

DINAMICA DE GRUPOS

La especie humana es una especie social, gran parte de nuestra actividad la desarrollamos en



grupo. La pertenencia a uno o varios grupos es consustancial a toda persona. Estos grupos


ejercen sobre ella una influencia decisiva en su vida, la cual gira siempre alrededor de sus


grupos de pertenencia, que suelen ser múltiples y variados. Generalmente, el número de


grupos suele ser mayor que el número de personas dentro del seno de cualquier sociedad


determinada.


La socialización de las personas depende en gran medida de la influencia de los grupos en los


que interviene, desarrollando la personalidad de sus participantes (potenciando o inhibiendo


capacidades y características), transmitiendo, reforzando y reproduciendo estereotipos y roles


de género, homogenizando en cuanto a normas sociales.
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1.- Modelo en orden a la intervención en grupos que tiene como objetivo la conversión de los


procesos grupales en situaciones de aprendizaje.


2.- Se refiere a teorías sobre regularidades y reglas de desarrollo y cambio o


transformación en grupos.


Saber sobre fenómenos grupales abordando de manera científica:


o El desarrollo de pequeños grupos.


o Las formas de interacción de las y los miembros particulares.


o El poder y la confianza en grupos.


La cuestión central del trabajo científico con grupos consiste en encontrar


explicaciones para estructuras y procesos grupales. La pedagogía social se ocupa


del desarrollo de modelos, métodos y procedimientos para la intervención en grupos.


3.- Dinámica de grupos es la acción en y con grupos.


“Dinámica” hace referencia a “fuerza”, a la relación de fuerzas que actúan en un grupo, un


juego de fuerzas interpersonales, emocionalmente condicionado. Este fenómeno puede darse


entre las y los miembros de un grupo como entre distintos grupos.
 

METODOS DE DINAMICA DE GRUPOS

Los siguientes métodos que se exponen muestran las estructuras (objetivos, contenidos,


procedimientos o técnicas) que nos permiten conocer los fenómenos internos de cualquier


grupo medio-pequeño.


Entrenamiento Sensitivo


Es un método para comparar y afinar sutilmente entre sí modos de conducta uno tras otro. La


sensibilidad alude a la capacidad para captar señales y contenidos de comunicación


adecuados a la persona y a las circunstancias y para responder a ellas. Está


especialmente orientado a la aplicación práctica como por ejemplo: la mejora de la capacidad


de hacerse respetar y establecer contactos sociales, la percepción de modos de conducta


propios y ajenos y de alternativas conductuales, el aumento de la flexibilidad de la acción del


rol para adaptarse de forma adecuada a las circunstancias, la comprensión de cualidades.

Clases de grupos:

- Grupo primario: Formación espontánea. Número restringido. Interacción cara a


cara. Comunicación sin elementos intermediarios. Se favorece y confirma el yo


individual. De dan fuertes aspectos emocionales, acogen y dan seguridad, es


fuerte la identidad del nosotras y nosotros.


- Grupo secundario: Formación espontánea o artificial. Número amplio. No se da


interacción directa. Se saben del grupo. La comunicación precisa de elementos


intermediarios. Disminuye el tono afectivo y nivel de conocimiento e interacción


entre las y los miembros.


- Grupo de pertenencia: en el que se relacionan habitualmente, sería el primario


aunque no se acepten normas, valores, opiniones...


- Grupo de referencia: con el que la persona establece una unión más afectiva


desde el punto de vista de opiniones, ideología...


- Grupos formales: aquellos que están estructurados de una forma organizada.


- Grupos informales: sin estructurar.


- Grupo de trabajo: quienes pretenden conseguir un rendimiento o una producción


estableciendo objetivos...


- Grupo terapéutico: salud mental, física...


- Grupo propio, "nuestro grupo"


- Grupo ajeno, son los grupos del resto, a los que nosotras y nosotros no


pertenecemos.

LA FIGURA DE LA PERSONA DINAMIZADORA O ANIMADORA

Es una agente social, de origen militante en la acción social, activista en la comunidad o en los


grupos con diversas funciones y proyectos. Establece comunicación positiva entre personas,


grupos y comunidades.


Características más significativas de la persona dinamizadora


· Debería ser una persona dinámica y dinamizadora, motivada y motivadora, entusiasmada


y comprometida con su trabajo.
Abierta a las relaciones interpersonales y sociales, con tacto y respeto hacia las demás.



Con capacidad de diálogo y comunicación. Acoge, sin reparos, a cualquier colectivo social


que quiera integrarse en los programas.


· Tiene confianza en la capacidad de los grupos para trabajar progresando y está


convencida de la importancia del autodesarrollo personal a través de la dinámica grupal.


· Está preparada para aprender constantemente.. Es investigadora activa y permanente de


su praxis.


· Está directamente implicada en el entorno y trabaja en él desde dentro. Está abierta al


desarrollo comunitario integrado y cultiva la interdisciplinariedad al servicio de proyectos


comunes.


· Es una militante con el objetivo puesto en la transformación de la sociedad, en el cambio


social.


· Tiene equilibrio y madurez psíquica, flexible mental y emocional para analizar los posibles


conflictos grupales. Es abierta, tolerante y tiene una gran disponibilidad para escuchar y


atender a las demás.


· Tiene capacidad de análisis y ejerce la crítica con espíritu constructivo.


· Es optimista y se resiste al desaliento.


· Tiene sentido del proceso. Sabe que toda actividad está enmarcada dentro de un


proceso.


· Utiliza el sentido del humor, sin caer en la chabacanería, para aliviar tensiones y romper


hielos. Jamás ridiculiza a nadie.


· A pesar de todo, no es ni un superhombre ni una supermujer. Tiene defectos y fallos y


los asume con actitud autocrítica. Sabe, también, cuando su labor ha terminado y debe


dejar paso a la comunidad.


Funciones generales:


· Animación global de la vida comunitaria.


· Realización de estudios de situación (actividades o proyectos).


· Promover y orientar grupos.


· Suscitar y proponer iniciativas.


· Programar actividades y planes globales.


· Formar personas (contenidos y actitudes).


· Realización de gestiones.


· Proporcionar asistencia técnica.

TECNICAS DE INTERVENCION

Intervenciones en procesos humanos







Grupos “T”


Consultoría de procesos


Intervención de la tercera parte


Formación de equipos


Ensayos o encuestas de retroalimentación


Reuniones de confrontación


Relaciones intergrupo


Enfoques normativos






Ø Intervenciones tecnoestructurales






Diferenciación e integración


Diseño estructural


Organización colateral


Diseño del trabajo






Ø Intervenciones en Administración de Recursos Humanos






Instalación de Objetivos o Metas


Sistemas de recompensas


Planeación y desarrollo de carrera






Ø Intervenciones estratégicas






Planeación de sistemas abiertos


Cultura corporativa


Administración del campo estratégico






3.1 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS






Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como hacia sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su nombre lo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.






En esta sección se analizarán las intervenciones clásicas de procesos humanos.






Ø Grupos T


Ø Consultoría de procesos


Ø Intervención de la tercera parte


Ø Formación de equipos


Ø Ensayos o encuestas de retroalimentación


Ø Reuniones de confrontación


Ø Relaciones intergrupos y


Ø Enfoques normativos






Ø GRUPOS T






Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como ESSO y Unión Carbide. Es una herramienta útil para detectar por que el comportamiento de un individuo afecta a los demás miembros de la organización, ya sea positivo o negativamente.

El modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley

El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:







1. Exploración. El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.






2. Entrada. Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de trabajo.






3. Diagnóstico. La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.






4. Planeación. Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.






5. Acción. La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).






6. Estabilización y Evaluación. La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.






7. Terminación. Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.



Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización.

MODELO DE INVESTIGACION-ACCION

Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y los expertos en D.O.



Hace especial hincapié en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.






La Naturaleza del Cambio Planeado






Los tres modelos describen las fases mediante las cuales se pueden implantar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio organizacional es precedido por un estado preliminar (llámese descongelamiento, diagnóstico o planeación de la acción) seguido por un estado de “Cierre” (llámese recongelamiento o evaluación).






Sin embargo, el modelo de cambio de Lewin difiere de los otros dos ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en las actividades específicas del D.O. Además, es la descripción de un proceso de cambio planeado, mientras que los modelos de planeación y de investigación – acción son explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.


El modelo de planeación y el de investigación – acción utilizan como herramienta primordial las ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y reconocen que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que puede afectar a la empresa. Aún así, el modelo de investigación – acción hace mucho hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para lograr el cambio planeado. A pesar de que todos estos modelos describen de manera clara una serie de procesos o actividades para el desarrollo de las organizaciones, ello no es garantía de que sea apropiadamente utilizado.

MODEO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA DE MELO

Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica

Contacto y contrato

Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema – cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la finalidad del contrato.

Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes:

Objetivo.

Esbozo del plan de trabajo, que incluya un cronograma del mismo.

Actividades a desarrollar por el consultor, horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo.

Expectativas y compromisos entre consultor y cliente.

Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la marcha” puede necesitar modificaciones.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas.

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada.

El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema

2. Se identifica su situación actual

3. Se identifica la meta por alcanzar

4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.

5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.