FABULA DE LA HORMIGA Y EL GERENTE GENERAL
Todos los días, muy temprano llegaba a su empresa la hormiga productiva y feliz.
Allí pasaba sus días, trabajando y tarareando una antigua canción de amor. Ella era productiva y feliz, pero ¡ay!, no era supervisada. El abejorro gerente general consideró que ello no era posible, así que se creó el puesto de supervisor, para el cual contrataron a un escarabajo con mucha experiencia.
La primera preocupación del escarabajo supervisor fue organizar la hora de llegada y de salida y también preparó hermosos informes. Pronto fue necesario contar con una secretaria para que ayudara a preparar los informes, así que contrataron una arañita que organizó los archivos y se encargó del teléfono. Mientras tanto la hormiga productiva y feliz trabajaba y trabajaba.
El abejorro gerente estaba encantado con los informes del escarabajo supervisor, así que pidió cuadros comparativos y gráficos, indicadores de gestión y análisis de tendencias. Entonces fue necesario contratar una cuncuna ayudante para el supervisor y fue indispensable un nuevo computador con impresora a color.
Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías y comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora. El abejorro gerente, entonces, consideró que era momento de adoptar medidas.
Así crearon el cargo de Gerente del Área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. El cargo fue para una cigarra que alfombró su oficina e hizo adquirir un sillón especial. El nuevo gerente necesitó - claro está - un nuevo computador y - cuando se tiene más de un computador - hay que tener una red local. El nuevo gerente pronto necesitó un asistente (que había sido su ayudante en la empresa anterior), para que le ayudara a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.
La hormiga ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más irascible. "Vamos a tener que contratar un estudio de clima laboral un día de estos" dijo la cigarra.
Pero un día el gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta que la unidad de negocios (donde trabajaba la hormiga productiva y feliz) ya no era tan rentable como antes. Así que contrató al búho, prestigioso consultor, para que hiciera un diagnóstico. El búho estuvo tres meses en la empresa y pronto emitió un sesudo informe: "Hay demasiada gente en este departamento.....".
Así el gerente general siguió el consejo del consultor y... despidió a la hormiga productiva y feliz.
Moraleja: Si eres hormiga productiva y feliz, instala tu propia empresa
La busqueda de eficiencia provoca deshumanizacion
La búsqueda de eficiencia provoca deshumanización
¿Son la Internet y la Web 2.0 una fuente de mayor democracia y humanización de las relaciones laborales? ¿O son sólo una entelequia encubridora de los mayores niveles de exacción de las capacidades intelectuales tanto de los trabajadores como de los clientes? Nuestro amigo Julen Iturbe, siempre inteligente y ácido cuando se lo propone, en este post recién publicado en su blog se desahoga denunciando ciertas situaciones empresariales que menoscaban la dignidad de las personas.
Empresas que dan miedo
"Sectores intensivos en conocimiento” es una forma de denominar a los entornos de ciencia, tecnología e innovación, esos que parecen ser hoy en día la tabla de salvación de la empresa occidental. Universidad, ingenierías, centros tecnológicos, áreas de I+D+i, laboratorios. Ahí está la esencia de las organizaciones que dicen que en el conocimiento está su "core business".
Organizacion 101 - La estructura de una empresa tipica (actualizado)
La palabra gerente no tiene el mismo contenido ni se refiere a la misma figura dentro de la empresa en las diferentes culturas y en los distintos países.
En el mundo latino y en Europa en general, sirve fundamentalmente para aplicárselo a quien está al frente de aquellas. El gerente, en términos de organigrama, es el gran jefe, la máxima autoridad por debajo del Consejo de Administración, el Consejero Delegado o el Empresario- dueño de la sociedad o el negocio.
En el mundo anglosajón, por el contrario y en especial en los Estados Unidos, la palabra gerente tiene una mayor multiplicidad de acepciones y de usos. Puede servir para designar al máximo responsable, pero también para la primera línea de ejecutivos de la empresa, la de quienes están al frente de las distintas áreas o departamentos.
Y, como influencia o herencia de esos usos anglosajones, en España y otros países del mundo hispanoamericano se está utilizando cada vez más el término gerente para designar otros puestos del organigrama del máximo nivel ejecutivo. Eso sí, en estos casos acompañado de la palabra que define ese ámbito. Tenemos así el Gerente de Producción, Gerente de Ventas, Gerente de Marketing y otras varias denominaciones al respecto.
El Modelo de Greiner sobre el crecimiento de las organizaciones
El desarrollo de una organización está sujeto, ineludiblemente, a cambios. De acuerdo con las teorías de Larry E. Greiner las organizaciones en crecimiento suelen pasar por cinco etapas de relativa calma y estabilidad en las que se evoluciona. Al final de cada una de estas etapas se produce una crisis o revolución que da paso a la siguiente fase de evolución. La aproximación de Greiner tiene claras reminiscencias de la dialéctica hegeliana, pero aplicada al desarrollo de las organizaciones en vez del desarrollo de la historia. Estas son las etapas de desarrollo que propone Greiner:
1. Creatividad / Liderazgo
2. Dirección / Autonomía
3. Delegación / Control
4. Coordinación / Burocracia
5. Colaboración
Organización en red: Nuevo paradigma administrativo
Una red tiene dos componentes: personas y practicas comunes, tras un objetivo común. Las redes se encarnan físicamente en esas personas que se implican en una práctica común. Cuando entra en ella una nueva persona, la red puede reconfigurarse; cuando alguien se va, la red cambiará de nuevo, o incluso puede llegar a romperse. En la organización formal, en cambio, las funciones y las relaciones de poder son más importantes que las personas, por lo que persisten en el tiempo aunque éstas cambien.
La red permanece en el tiempo mientras el propósito que la aglutine está vigente. Una red también funciona según unas reglas. Las que emergen de la propia red, es decir, de sus miembros. No existen acciones humanas sin reglas. Sin embargo, las reglas de las red son intrínsica a ella y por tanto maleables ante perturbaciones o cambios de entorno. Ah! y son singulares a esa red, por tanto no son necesariamente transferibles a otra. De ahí, por tanto, que la organización no debería se una estructura permanente, sino una propiedad emergente del sistema que la requiera.
Esta reflexión es particularmente importante para las organizaciones actuales, basadas en el conocimiento, en las que la lealtad, la inteligencia y la creatividad son los activos más valiosos, justamente aquellos que creemos que mejor pueden potenciarse con una red.
Organización en Red: Nuevos desafíos para la gerencia
La empresa en red se ha convertido en uno de los paradigmas del nuevo capitalismo. La organización en red se enfrenta al reto de gestionar la diversidad generacional con grandes diferencias entre en la utilización y gestión de las nuevas herramientas y concepción de los puestos de trabajo.
la introducción de modelos organizativos orientados a la innovación conlleva la creación de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organización una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptación a los nuevos escenarios económicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a través de la redundancia de funciones. Pasar de la especialización al concepto de multitaks.
El reto más importantes al que se enfrentarán las organizaciones que en el futuro quieran adaptar sus modelos de negocio a las TICs, es la correcta gestión del cambio generacional. Según el último informe de tendencias en formación realizado por Overlap, los adultos entre sí aprenden y adquieren habilidades de manera distinta en función de la diversidad generacional.
Las organizaciones como sistemas abiertos
Según Katz y Kahn, la teoría racional mecanicista concibe a la organización como “un dispositivo para mejor lograr, con los medios de un grupo, algún propósito; equivale al plano del que surgirá la máquina con algún objetivo práctico”. Como alternativa, la teoría sistémica propone definir la organización como “un sistema energético insumo-resultado, en el que la energía proveniente del resultado reactiva al sistema”.
La teoría general de sistemas propone una serie de principios de comportamiento de los sistemas abiertos, que modelan su comportamiento independientemente de su carácter de sistema biológico, físico u organizativo.
Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características:
1. Importación (entradas)
2. Transformación (procesamiento)
3. Exportación (salida)
4. Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten
5. Entropía negativa
6. Información como insumo
7. Estado de equilibrio y homeostasis dinámica
8. Diferenciación
9. Equifinalidad
10. Límites o fronteras
La 'organización informal' dentro de la empresa
Hasta el momento no he dicho nada nuevo, pero el tema en cuestión tiene su importancia desde el momento en el cual nos hacemos el siguiente planteamiento: Todos conocemos el organigrama formal y el lugar que ocupamos en el mismo y esto condiciona parte de nuestro comportamiento dentro de la organización, sin embargo no solemos conocer el organigrama informal y aun menos que posición ocupamos dentro del mismo y esto condiciona la otra parte restante de nuestro comportamiento dentro de nuestra organización.
El conocimiento de quién se relaciona con quién dentro de la organización, que tipo de relación fluye, que lugar ocupa cada miembro en este entramado relacional es tan o más importante que el organigrama formal puesto que ayuda a entender el comportamiento de los miembros de la organización y a la organización misma.
Los vínculos relacionales dentro de la organización son enormes vías de simple o doble sentido por donde circulan a distinta velocidad percepciones, conocimientos, experiencias, consejos, rumores y todo lo que tenga capacidad de transladarse por contacto relacional humano. Estas vías pueden partir y desembocar en todos y cada uno de los miembros de la organización, pero raras veces contamos con fotografías o mapas que nos ayuden a visualizar el tráfico relacional.
